Gestionarea experienţei angajaţilor – EEM
Taking Advantage
Din perspectiva CEM, comportamentul angajaţilor joacã un rol determinant în conturarea experienţei cu privire la marcã. Anagajţii – de exemplu – la punctele de vânzare rãspund problemelor clienţilor, împãrtãşesc emoţii şi amelioreazã experienţa clienţilor. Schmitt şi mulţi alţi savanţi considerã cã acest concept al experienţei nu se aplicã doar la clientul extern ci şi la clientul intern. Atâta vreme cât marca are un sens pentru angajaţi şi aceştia trãiesc aceastã experientã în viaţa cotidianã personalã şi profesionalã, aceştia pot transfera experienţe pozitive clienţilor. De asemenea, competenţa angajaţilor este un factor dominant de iniţiere a excelenţei experienţei în servicii.. De exemplu, 82% din cele mai preferate mãrci considerau comportamentul angajaţilor ca fiind cel mai important factor de succes.
Spus negru pe alb, firmele trebuie sã „angajeze nu doar apariţia fizicã a salariatului, ci şi sufletul şi mintea”. În aceeaşi notã, putem defini experienţa angajatilor ca fiind ceea ce anagajtul a obţinut pe durata interacţionãrii cu elementele carierei sale care le influenţeazã cogniţia (cunoaşterea, achiziţia raţionalã) şi afectul (achiziţiile interne şi personale) şi conduce în acest fel la comportamentele specifice. Din aceastã privintã, cãutãm şi sã definim Gestionarea Experienţei Angajaţilor ca fiind o abordare de a oferi experienţe excelente angajaţilor, ceea ce conduce la o experienţã pozitivã a clienţilor prin accentul pus pe nevoile lor experienţiale. Dacã reflectãm aceste practici în EEM, putem elabora asupra faptului cã dincolo de standardele managementului resurselor umane, recompensa unei experienţe a anagajţilor este expusã sub forma unei dezvoltãri atât profesionale cât şi personale. Intr-adevãr, noţiunea de EEM provine din întrebarea referitoare la modalitatea în care firmele se asigurã cã angajaţii lor dau naştere unei experienţe scontate cu clienţii, atunci când discutã, interacţioneazã, gândesc, pun la dispoziţie informaţii şi servicii cãtre clienţi.
Mai întâi, dacã angajaţii sunt clienţi interni avem datoria de a-i trata la fel ca şi pe clienţi şi de a ne imagina nevoile acestora în special în privinta dorinţelor experienţiale. În realitate, firmele nu pot oferi experienţe majore angajaţilor lor dacã aceştia nu se familiarizeazã cu toate nevoile şi dorinţele experienţiale. În plus, mai ales în servicii, abordarea clienţilor interni se realizeazã într-o modalitate umanistã, încurajând experienţe simpatetice şi asigurând astfel executarea serviciului în mod eficient.
.
.jpg)
Optimizing Potential
Din aceastã perspectivã, experienţa angajatilor este un element crucial în furnizarea unei experienţe de marcã corecte, punând în valoare experienţa clientului şi iniţiativa privind inovaţiile permanente.
În mod evident, salariaţii motivaţi şi angajaţi pot da naştere unor experienţe memorabile pentru clienţi (Millard, 2006). În acelaşi sens, angajaţii cu aptitudini sunt de importanţã majorã pentru succesul companiei; sunt posibile experienţe majore prin intermediul unei coordonãri inspirate, a unei culturi puternice sau a unor oameni empatetici care sunt fericiţi şi împliniţi. De fapt, experienta clienţilor nus e amelioreazã pânã ce aceasta nu devine o prioritate de vârf în cadrul sistemelor de lucru ale firmei, implementatã de angajaţi şi sprijinitã de directorii executivi . De exemplu, un studiu efectuat în 1999 de Grupul de managementul serviciilor a concluzionat cã înalta mulţumire a angajaţilor rezulta într-un procent de 10,6% de creştere a profitului. Dimpotrivã, potrivit unui raport Gallup, doar 25% dintre salariaţi erau activ angajaţi în munca lor.
Pentru a depãşi acest gen de probleme, EEM va demara prin a recruta angajaţii potriviţi, ii va pregãti profesional, le va pune la dispoziţie stimulente şi recompense pentru a transmite indicii corecte în scopul declanşãrii nevoilor emoţionale ale clienţilor, va continua cu evaluarea comportamentului angajaţilor şi va finaliza cu înzestrarea prin implicare. Pentru a contribui la experienţa angajaţilor, putem lua în considerare şi furnizarea unei interfeţe eficiente şi a interacţiunii în locul lor. Angajaţii vor fi implicaţi în orice fel de programe de inovaţie. Trebuie sã mai insistãm asupra faptului cã experienţele clienţilor sunt îmbunãtãţite şi ssuţinute doar de cãtre angajaţi bine pregãtiţi.
În cele din urmã, pentru a trasa o distincţie clarã între managementul resurselor umane şi cel al experienţei angajaţilor, ar fi logic sã subliniem cã managementul resurselor umane aliniazã în mod tipic comportamentul angajaţilor la misiunea societãţii, viziune şi valori stereotipe şi se concentreazã pe obiective organizaţionale la scarã largã. Pe de altã parte, dat fiind conceptul de gestionarea (managementul) experienţei angajaţilor, acesta se bazeazã pe abordarea care are în centru clientul pentru a edifica şi încuraja angajatul sã dea naştere unor experienţe corecte. EEM poate contribui la îmbogãţirea vieţii angajaţilor prin mediul oferit, activitãţi interesante, lucrul în echipã, comunicare, divertisment şi un loc de muncã plãcut. Aşadar, angajaţii trãiesc la un nivel experienţial şi sunt mai împliniţi de viaţa lor productivã având o mai bunã motivaţie. Toate acestea dau naştere unei experienţe majore pentru clienţi.
.