Creative Stuff
                             

The Management Components of

SCM

Componentele de management ale gestiunii lanţului de aprovizionare (în englezã: SCM)

 

Componentele de management sunt cel de-al treilea element al cadrului nostru de operare. Nivelul de integrare şi management al unui lanţ de procese de afaceri este o funcţie care depinde de numãr şi nivel, care variazã de la inferior la superior, compusã din elemente adãugate la acest lanţ (Ellram şi Cooper, 1990; Houlihan, 1985). Prin urmare, adãugarea mai multor elemente de management sau creşterea nivelului fiecãrui element poate contribui la creşterea nivelului de integrare a şirului de procese comerciale. Literatura în acest domeniu al relaţiilor cumpãrãtor-furnizor sugereazã diverse componente posibile care trebuie sã beneficieze  de atenţia managerialã în momentul gestionãrii relaţiilor cu furnizorii. Lambert şi Cooper (2000) au identificat urmãtoarele componente:

  • planificare şi control
  • structura activitãţii
  • structura organizaţionalã
  • structura de facilitare a fluxului informaţional
  • metode de management
  • structura de puteri şi conducere
  • structura de riscuri şi recompense
  • culturã şi atitudine 

Cu toate acestea, o analizã mai amãnunţintã a literaturii existente conduce la o mai bunã înţelegere a ceea ce ar trebui sã fie componentele critice cheie ale lanţului de furnizare, „ramurile” proceselor identificate anterior, adicã tipul de relaţie pe care o pot avea aceste componente în privinţa furnizorilor şi a clienţilor. Bowersox şi Closs indicã cã accentul pus pe cooperare reprezintã o sinergie care conduce la cel mai ridicat nivel de reuşite comune (Bowersox şi Closs, 1996). Un participant la nivelul primar al acestui şir este o firmã  care doreşte sã participe la rãspunderea cu privire la proprietate sau sã-şi asume alte aspecte ale riscului financiar, incluzând astfel componente de nivel primar (Bowersox şi Closs, 1996). Un participant de nivel secundar (specializat) este o firmã participantã la relaţiile în lanţ prin prestarea unor servicii de importantã majorã pentru participanţii primari, inclusiv componentele de la nivel secundar, care sprijinã participanţii primari. Participanţii de nivel terţiar şi componentele care sprjinã participanţii de nivel primar şi reprezintã în acelaşi timp ramurile fundamentale ale componentelor de nivel secundar pot fi de asemenea incluşi.

Prin urmare, cadrul propus de Lambert şi Cooper în privinţa componentelor lanţului de furnizori nu conduce la vreo concluzie cu privire la ceea ce reprezintã componentele de nivel primar sau secundar (specializat) (vezi Bowersox şi Closs, 1996, pagina 93). Cu alte cuvinte, cum ar trebui sã fie vãzute componentele lanţului de aprovizionare la nivel primar sau secundar, modalitatea în care aceste componente sunt structurate pentru a avea o structura de aprovizionare mai cuprinzãtoare şi modul de analizã a lanţului de aprovizionare ca şi unul integrant (vezi secţiunile 2.1. şi 3.1. de mai sus).

Reverse supply chain   Reţeaua de aprovizionare inversã. Logistica inversã este procesul de gestionare a restituirii mãrfii. Logistica inversã se referã şi la „servicii cu clienţii dupã vânzare”. Cu alte cuvinte, în orice moment sunt percepute sume bãneşti din rezerva de garanţie a unei companii sau un buget de logisticã a servicilor, putem discuta despre operaţiuni logistice inverse.

 

 

 

 

 

Reverse supply chain   Reţeaua de aprovizionare inversã. Logistica inversã este procesul de gestionare a restituirii mãrfii. Logistica inversã se referã şi la „servicii cu clienţii dupã vânzare”. Cu alte cuvinte, în orice moment sunt percepute sume bãneşti din rezerva de garanţie a unei companii sau un buget de logisticã a servicilor, putem discuta despre operaţiuni logistice inverse.

Supply chain systems and value    

                                                                         Sistemele de reţele de aprovizionare (furnizare) şi valoare

Sistemele de aprovizionare configureazã valoarea pentru cei care se ocupã de organizarea reţelelor. Valoarea reprezintã venitul suplimentar dincolo de costurile aferente creãrii reţelei. Crearea în parteneriat a valorii şi distribuirea beneficiilor în mod adecvat pentru a încuraja participarea eficientã este o problemã-cheie pentru orice sistem de aprovizionare. Tony Hines defineşte valoarea dupã cum urmeazã: „In cele din urmã, clientul este cel care plãteşte preţul serviciilor livrate, ceea ce confirmã valoarea, şi nu producãtorul este cel care adaugã pur şi simplu un cost pânã la acel punct”.

Global supply chain management

Gestiunea reţelei de aprovizionare globalã

 

Reţelele globale de aprovizionare / furnizare pun probleme canbtitative şi valorice:

Tendinţe ale furnizãrii şi valorii

  • globalizare

  • identificare sporitã a surselor transfrontaliere

  • colaborare parţialã în privinţa reţelei valorice cu furnizorii care practicã un cost scãzut

  • centre de servicii comune pentru funcţii logistice şi administrative

  • operaţiuni globale în creştere, care necesitã o coordonare globalã şi planificare sporitã pentru a atinge optime globale

  • probleme complexe implicã şi societãţile mijlocii la un nivel mai ridicat.

Aceste tendinţe prezintã multe beneficii pentru producãtori deoarece fac posibile dimensiuni mai mari de loturi, taxe diminuate şi medii îmbunãtãţite (cultural, infrastructurã, zone de taxe speciale) pentru produsele lor. Între timp, deasupra tuturor acestor probleme admise în  cadrul gestiunii reţelei de aprovizionare, vor exista şi mai multe provocãri atunci când scopul reţelei de aprovizionare / furnizare este global. Şi aceasta datoritã faptului cã în cazul unei reţele globale, timpul de coordonare este mai lung. Existã şi mai multe aspecte implicate precum sistemul multi valutar, diversele strategii şi diversitatea legilor. Problemele, prin urmare, includ: 1. diverse monede naţionale şi evaluãri în diverse ţãri. 2. diverse legi fiscale. 3. diverse protocoale comerciale. 4. lipsa transparenţei în privinţa costului şi a profitului.